De keuze van de opvolger
Met ‘de’ opvolger bedoelen we hier het familielid (of de familieleden, het kan immers ook gaan om een team van familieleden) dat de leiding van het familiebedrijf zal overnemen. Om deze nieuwe rol te kunnen opnemen, moet de opvolger gemotiveerd en bekwaam zijn. Enkele valkuilen die – soms onbewust – de overdrager kunnen hinderen bij het maken van de juiste keuze:
- Ervan uitgaan dat zoon of dochter bekwaam is.
- Ervan uitgaan dat men van elk van de kinderen weet of hij/zij die rol wel of niet wenst op te nemen.
- Kiezen voor een opvolger die op de overdrager lijkt qua kwaliteiten, zonder na te gaan of dat nog steeds het profiel is waaraan het familiebedrijf op dat ogenblik (toekomstgericht) nood heeft.
- Kiezen voor een opvolger die dezelfde visie heeft als de overdrager, zonder na te gaan of dat de meest geschikte persoon is binnen de groep van de kandidaat-opvolgers.
Om de keuze van de opvolger zo objectief mogelijk te laten verlopen, verdient het sterk aanbeveling dat er een onafhankelijk assessment door een HR-specialist gebeurt. Doel is om de sterkten en de zwakten van de kandidaat-opvolger(s) in kaart te brengen: competenties, groeipotentieel en risico’s. Op basis daarvan kan men ook een ontwikkelingstraject gaan uitwerken, dat de opvolger helpt om dat volle groeipotentieel te realiseren. Een goed assessment toetst overigens niet enkel vaardigheden en kennis maar ook persoonlijke eigenschappen zoals integriteit, engagement en intermenselijke vaardigheden.
De finale keuze van de opvolger, zeker als er meerdere kandidaten zijn, is een delicate beslissing. Wanneer deze alleen door de overdrager moet gemaakt worden, kan dat enerzijds emotioneel en relationeel moeilijk zijn, en anderzijds mogelijks niet tot het beste resultaat leiden. Om dat te vermijden kan men ervoor kiezen om de keuze van de opvolger in handen te leggen van bijvoorbeeld de raad van bestuur of het familieforum (of een combinatie van beiden via voordracht en beslissing).
Welk systeem men ook kiest, van belang is dat het proces transparant verloopt en dat er zo veel mogelijk stakeholders bij worden betrokken. Het zal uiteraard bijzonder nuttig zijn als de familie voor deze cruciale beslissing kan terugvallen op een gedragen familiaal charter.
Het leiderschapsprofiel
Bedrijfsfamilies leggen best een aantal criteria vast waaraan de kandidaat-opvolger moet voldoen. Dit kan dan ook worden getoetst via het assessment. Onontbeerlijk zijn in elk geval:
- Een geïnformeerde ambitie en engagement bij de kandidaat-opvolger;
- Een juiste attitude die past binnen de cultuur en de waarden van bedrijf en familie;
- Vier kerncompetenties: leiderschap, managementvaardigheden ondernemerschap en netwerking.
Het persoonlijk ontwikkelingsplan
Uit het assessment blijkt soms dat een kandidaat-opvolger niet onmiddellijk aan alle voorwaarden voldoet. Belangrijk is dan de vraag naar zijn of haar groeipotentieel en de manier waarop hij of zij dat kan bereiken. Een persoonlijk ontwikkelingsplan zal de opvolger helpen om verschillende vaardigheden bij te spijkeren:
- Technische vaardigheden
- Managementvaardigheden
- Persoonlijke vaardigheden
- Leiderschap.